文 | 餐观局，作者｜局哥
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2025 年盛夏，米村拌饭低调的将总部从沈阳和上海合并迁往青岛。
几乎在同一时间，创始人周强在年会上宣布公司将取消内部考核，并放缓扩张节奏。
而传闻已久的收回部分门店股份布局直营消息，经餐观局独家证实，米村拌饭已暂缓原计划的股权收回动作。
这一系列调整引发了行业内的广泛猜测，有人认为米村要开始收缩，也有人认为米村"三制合一"终于暴露出问题 … …
对一个经历过爆发式扩张的企业来说，"停"比"跑"更难。
过去几年，米村拌饭被视为中国本土连锁餐饮组织效率的样板，它依靠的是一种在全球都没有的组织模式——"三制合一"：合伙制、师徒制和赛马制。
这套制度让米村在餐饮资本并不充裕的中国市场，靠人与人的绑定关系，撬动了资本、速度和执行力。
米村的增长，不依赖融资，不靠广告，而是靠一层层"兄弟店"的自我复制。
这种模式曾让许多同行羡慕，也让米村成为"中餐连锁化奇迹"的代名词。
然而，当扩张的速度足够快，制度的边界也会被迅速撞到。总部迁青岛是为了降低管理和运营成本？取消考核是为了给组织减压？股权收回暂停意味着企业在重新寻找"制度与人情"的平衡点？
米村的调整，不只是企业策略的变化，更是整个中国餐饮行业在经历了一轮"速度红利"之后，开始面对结构性疲劳的象征。
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中国餐饮的连锁化，从来不是照搬国际模式的结果，而是一场典型的"草根制度创新"。
图 | 来源网络
在资本、制度与职业经理人体系都极度稀缺的环境里，中国的餐饮人发明了一种属于自己的组织逻辑：以合伙制解决资金问题，以师徒制解决人才复制问题，以赛马制解决激励问题。
在中国餐饮还是"夫妻店"的天下，连锁化的概念尚未普及的时代。外资快餐巨头麦当劳、肯德基等品牌带来了标准化、供应链和特许经营体系，但那套制度的成本与文化要求，对当时的中餐企业而言几乎不可复制。
2010 年之后，美团、大众点评、外卖平台的兴起，让品牌扩张的传播门槛大幅降低，中餐连锁化开始进入高速期。
然而，在这个阶段，民营餐饮企业普遍面临同样的问题：银行不愿放贷，资本市场认可度低，职业经理人体系缺乏，品牌只能靠"内部社会关系"来完成融资与管理。
合伙制的出现，解决了钱的问题。企业不需要等风投，只要拉身边的朋友、老同事、店长一起投钱开店。通常由总部出少部分，外部合伙人出大头，利润按比例分配。风险被分散，扩张被加速。
师徒制解决了人的问题。餐饮的核心是执行，而执行靠的是训练。没有标准化流程时，最有效的培训方式就是师傅带徒弟。从洗碗、切菜到值班、收银、管理，徒弟在实践中学会一整套经营逻辑。出师后再带徒弟，组织像家族一样裂变。
赛马制的出现，则是对效率的补充。当制度尚未成熟、激励机制不稳定时，内部竞争成了最直接的驱动力。谁的业绩高，谁能拿奖金、开新店、升区域经理。没有复杂的 KPI，只有一张榜单。
三者结合后形成了一种奇特的"人治型商业模式"：不靠金融杠杆靠信任；不靠契约靠情感；不靠标准化系统，靠人的自我约束和奋斗意愿。
这是一种极具中国特色的组织创新——它在一个制度不完备的市场中，用社会关系替代了资本关系，用人情网络替代了组织体系。
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2014 年，米村拌饭在延吉一条街道开出第一家门店。
彼时的中式快餐赛道已经极度拥挤：真功夫、吉野家、永和大王、乡村基、老乡鸡等品牌早已在街头遍地开花。但米村靠一道看似普通的拌饭闯出新路，它不是在产品上创新，而是在组织结构上颠覆。
合伙制让米村几乎零融资成本就能开店，师徒制让培训与管理同步复制，赛马制让所有区域像被点燃的发动机一样自行加速。
以合伙制为例，一家新店假设需要投资 100 万，外部合伙人承担 85% 资金，总部与店长等共投 15%。总部负责设计、供应链和托管运营等，合伙人负责出资与选址。
这种结构让米村不必为每家店承担固定资产压力，现金流始终健康。对合伙人而言，品牌、供应链和运营的加入，又显著提高了盈利概率。一个"轻资产连锁模型"就这样在缺乏资本支持的环境中被跑通。
师徒制让这种模式具备了"文化温度"。在米村，每位店长都被要求带徒弟。徒弟不是普通员工，而是潜在的合伙人。当徒弟成长为店长后，又会去带新徒弟。这样一来，组织结构不只是纵向的管理链，而是横向扩张的社会关系网络。人与人之间的情感绑定，让企业在高速扩张中仍能保持凝聚力。
而赛马制则是动力引擎。米村的考核制度以周、月、季为周期，营收、顾客满意度、线上评价、复购率都是指标。排名靠前的店可以获得奖金、更多资源和扩店机会，落后的门店会被重新培训甚至被收回。这种公开竞争的氛围让整个组织充满能量。有人形容那几年米村的内部状态，"像创业公司一样在跑"。
"三制合一"的结构让米村在 2019 到 2025 年之间实现了爆发式增长。短短六年，从 100 家门店狂飙至 1800 多家店，全国性品牌格局初具雏形。
在此期间，公司几乎没有进行外部融资。行业里流传一句话："米村的资本是人，这种人治效率成了中国餐饮的独特现象"。
那几年，米村让很多本土餐饮品牌似乎重新找到了信心。许多中餐品牌都在复刻"三制合一"的成功模板，木屋烧烤在师徒制上发力，小菜园在合伙制上跑通复制，海底捞在赛马机制上做组织扩张。
这套系统虽然原始，却极度高效。它不需要职业经理人，只需要能带队的"兄弟"。
在当时的市场环境下，速度即正义。谁能快，谁就能赢。
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但所有靠速度取胜的制度，容易被速度反噬。
到了 2024 年，三制合一的副作用在米村身上逐渐显现。合伙制的优势开始转化为治理负担，师徒制的人情体系变成了管理阻力，赛马制的激励机制演变为内卷和焦虑。
合伙制最先出现裂缝。随着门店数量增多，合伙人结构变得复杂。一家店可能有三个、四个甚至更多股东，总部既要协调运营，又要处理分红、成本核算等问题。
部分合伙人把门店视为独立资产，决策与总部不一致。利润下降时，亦有矛盾隐患。
米村后来采取的"股权整合"方案，将持股分散的门店整合为一个股东或者一个法人代持，正是为了应对这种复杂度。总部不再直接面对众多小股东，而是通过一个股东实现治理扁平化。这既保留了合伙制的激励，也降低了管理成本。
师徒制也开始露出隐忧。徒弟出师后，往往会带着一整套"师傅的逻辑"去管理新店。不同师门之间风格迥异，总部统一标准落地难。情感绑定在扩张阶段是黏合剂，但在管理阶段可能变成阻力。一位业内人士总结说："师徒制在中国餐饮是一种情感红利，红利期一过，它会拖慢决策。"
赛马制的问题则最直观。长期的业绩排名和激烈竞争，让很多店长陷入短期冲业绩的循环。为了拿高评分，有人开始自己刷好评。赢的压力取代了经营的初心。周强在 2025 年年会上说的一句话，被很多人视为转折点："取消考核，让大家专心服务顾客。"
取消考核，暂停收权，迁往青岛——米村三个动作背后，是同一个意图，让这套靠人驱动的系统有机会喘一口气。
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如果把连锁餐饮当作一门"复制学"，中国企业过去十年靠"三制合一"（合伙制、师徒制、赛马制）在有限资本、人才与制度条件下把复制速度跑到极致。
而在更成熟的国际市场或国际餐饮巨头，复制的底盘要么是直营制，要么是特许经营制。
这三套底盘的差别，首先体现在"信用来源"不同：三制合一的信用来自人，股东之间、师徒之间、区域之间的互相约束；直营的信用来自总部对全部要素的控制，选址、人、货、厂；特许的信用来自合同与资产，长期门店租约、品牌使用权、统一供应链。
以麦当劳为例，2024 年年底全球 43,477 家门店约有 95% 为特许经营，这家公司把利润模型设计在"租金 + 权利金"之上，用长期合约稳定现金流和门店一致性，这是一套对人依赖最小、对制度依赖最大的复制逻辑。
星巴克选择了另一条路径，它更多依赖直营去保证体验一致性，2024 财年末全球门店 40,199 家，其中约 52% 为公司直营、48% 为授权（licensed），收入结构仍以直营贡献为主，这是一种以控制力换扩张速度的取舍。
日本的萨莉亚则把复制变成制造，自有工厂与物流体系覆盖了从主料种养殖到加工到餐桌的长链条，对它来说，菜单是工业图纸，味道是可重复的工艺。
这三种复制模式放在一起，能看见"制度化"的三种极端：契约化的特许、控制化的直营、制造化的自产自配。
共同点是把人从关键变量里移走，靠资产、合同、流程与工艺去"保真"。
而中国餐饮恰好生长在这三者的反面。资本市场少有耐心、银行对中小餐饮的授信偏谨慎，职业经理人供给长期不足，区域口味差异巨大、供应链标准化难度高，"人"因此成为最便宜，也最现成的约束手段——能投钱的做合伙人，能带人的做师傅，能跑赢的上榜单。
它的优点在于速度，缺点是边界模糊。当门店上千、地区跨度扩大之后，组织里的人情成本上升、治理成本上升，复制开始变慢。
这个时刻，国际巨头的那套制度优势凸显，当麦当劳要把全球门店推进到 2027 年的 50,000 家，它靠的不再是一个个"英雄店长"，而是可计算的开店模型、标准化供应链、谈判力强的租约体系和高度合规的特许网络；它的成长越来越像资产管理公司。
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把三套底盘逐一摊开，会看到清晰的优劣对比，不是简单的对错，而是匹配与代价。
三制合一最大的优势在于低资本撬动的高速裂变：合伙制降低总部资金压力、把单店盈亏转化为多方激励；师徒制在缺乏学院化培训时让技能和文化得以干中学和学中干地复制；赛马制把不透明的组织，通过一个简单的末位淘汰，转成短期可度量的竞争。
这套体系在连锁化率较低、融资渠道不畅、管理人才稀缺的阶段，几乎是最优解。
但三制的劣势也写在基因里：股权分散带来的治理摩擦、师徒的情感负债转化为制度执行阻力、赛马的短期主义冲掉了长期运营的耐心，规模越大、同构门店越多，这些问题就越集中地浮出水面。
此时直营制的优势显而易见：总部控制力强，菜单、工艺、定价、服务、培训、选址与供应链可以在同一把扳手上拧；当外部需求走弱或竞争激烈时，直营能用稳定的方式守住品牌心智，比如星巴克在中国与美国的重要城市保持旗舰店和第三空间的一体化体验，虽然近年来也出现优化门店网络、调整北美店数的动作，但它能在直营与授权之间动态调整，让利润结构与体验一致性不至于同时失真。
但直营的致命伤在于重，资本开支高，资金周转慢，区域扩张对组织与供应链的要求非常硬。这就解释了为什么直营常常与强供应链绑定。
日本的萨莉亚如果不把主要原料加工和冷链掌握在自己手里，就很难用几十年如一日的低价维持可观毛利。
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真正的问题不是"三制合一"直营、特许谁更好，而是谁更能穿越周期。
穿越周期的关键不是速度，而是在宏观波动、消费变盘、竞争加剧、劳动力与租金成本变化时，依然保持可预测的现金流、可复制的质量与可控的治理。
国际巨头给出的答案很清楚，当组织进入千店万店规模，决定成败的不再是门店经理、单点爆款或社媒传播，而是资产结构与合同质量。
麦当劳靠租约—权利金—供应链三角稳定现金流的质量，星巴克靠直营控制体验与单店盈利的质量，萨莉亚靠制造业化的极致把成本的质量固化。
在中国，能够走到千店以上的本土品牌，越来越呈现一种"组合制度"的特征：以直营校准标准、以合伙补充资本与区域动力、以准特许规范治理，再辅以前端的数字化与后端供应链的半工业化。
从宏观上看，中国餐饮连锁化率提升的同时，合规的特许会继续扩容，直营的样板会变得更值钱，"三制合一"的情感红利会被逐步装进制度盒子里。
但这并不是否定三制，而是承认它的阶段性优势与上限：它最适合动员，而不是托举；最擅长点燃，但不擅长恒温。
站在"穿越周期"的视角，一家企业要开到千店、万店，并不是选一个老师就一路学到底，而是在不同阶段切换老师。早期学"三制合一"的动员与裂变，中段学"直营"的标准与内功，成熟期学"特许"的治理与风控。
如果非要给出一个面向万店的组合，它的画像可能像这样：直营是底，特许是翼，三制是催化剂。直营提供标准、沉淀工艺与操作系统，特许放大规模并压低边际资本，三制则在资本最稀缺、组织最稚嫩的阶段充当发动机的火花塞。企业的制度进化，本质上是财务结构、供应链能力、信息系统与人力供给水平共同决定的路径依赖。
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米村拌饭曾把"三制合一"的速度红利展示到了一个极致，成为中国本土餐饮组织效率的样板，也因此被大量品牌学习与复刻。
现在它暴露问题并开始修正，同样具有样本意义。
从行业角度看，米村的修正并不是撤销三制，而是把三制带进制度化。
这也是中国餐饮从"增长时代"迈入"治理时代"的必经之路：当连锁化率继续攀升、头部品牌从千店走向多品牌矩阵，情感动员不再是稀缺品，稳定的现金流、可预测的供应链、可执行的制度才是；国际巨头用几十年证明了直营与特许分别在控制力和规模化上的可靠性；中国企业要做的不是照搬，而是在合伙—直营—特许之间找到属于自己的组合最优。
从这个意义上说，米村的价值不在于过去跑多快，而在于它现在怎样慢下来、怎样变稳。
当一个靠兄弟起家的系统愿意把一部分权力交给流程、把一部分速度让给质量，这家公司的生命周期才真正开始往穿越周期靠拢。
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